资金安全华润杂志

经过6年多的快速发展，华润燃气综合实力已位居中国燃气行业前列。2010年，公司从开疆拓土的外延式扩张，开始向以精细化管理为核心的内涵式发展转型，踏上了二次创业的征程。不进则退，不变则衰。在企业发展的重要关头，华润燃气人居安思危，保持创业激情，继续发扬永不言败、艰苦奋斗的精神，不断探索管理创新，塑造组织能力，书写了新的华美篇章。优化管控模式，探索管理模型由于华润燃气成立时间较短，尚未形成清晰的管理界面，以及标准化、可复制的管理模型。为此，2010年初，华润燃气与外部咨询公司合作，借助“外脑”共同开发了符合行业特点与自身实际的管理模型，以推动精细化管理。通过半年多的深入调研、反复研讨，借鉴标杆企业的成功经验资金安全，根据行业特性、业务规模、发展阶段以及未来发展战略资金安全，华润燃气确定了采取偏运营的战略管控模式，明确了总部“管哪些”的问题。同时，以三家企业作为试点，华润燃气优化和设计了流程管理体系、人力资源管理体系、审计管理体系，以建立标准统一、高效适用的管理模型。从2011年下半年起，华润燃气拟在各成员公司逐步推广、复制这些管理模型，以快速提升成员公司的整体管理水平。打造价值创造型总部去年8月，华润燃气专门召开了价值创造型总部研讨会。根据专业化原则进行分工协作，每个部门厘清了部门职责和定位，明确了“谁来管”的问题，然后提炼出各部门当前最重要、最紧迫的2-3项总共32项价值创造关键事件，并针对每一项事件制定了具体的行动计划，从而明确了“如何管”的问题。要成为价值创造型总部，就必须在总部建立一支优秀的人才队伍，否则，再好的战略、再科学的管理理念和制度、再优秀的企业文化，也会成为一纸空文，束之高阁。为此，华润燃气对总部人员的选聘严把“入口关”，总部关键岗位人员宁缺毋滥，选聘对象必须是行业精英，并且高度认同华润文化，综合素养较高，富有工作激情。同时，通过塑造简单、坦诚、阳光的组织氛围，华润燃气着力打造有利于员工职业生涯发展、有利于公平竞争、有利于实现共同目标的事业平台，最大限度地发挥每个同事的积极性和创造性。打破组织边界，实现资源共享

华润燃气有80多家成员企业，丰富、宝贵的资源分散在各个公司。如何建立资源共享、优势互补的协同机制，是华润燃气一直在探索的课题。在集团领导的指导和帮助下，通过反复论证、上下沟通，华润燃气决定以总部为枢纽，通过搭建区域管理中心平台，打破组织边界，推行无边界管理，在全集团范围内实现技术、人才、资金等资源共享。今年3月，十大区域管理中心和3个工程公司、设计公司正式成立。这种设置既不增加管理层级，也不增加人员和成本，有利于提高企业活力和管理效率，实现资源共享，发挥协同效应，是华润燃气发展史上最大的一次管理变革。高歌猛进，进驻天津面对国内城市燃气优质项目屈指可数的严峻形势，华润燃气确定了“全面撒网、重点突破”的原则，王传栋总经理要求，该拿的项目“一个不能少，一个不能丢”。借助集团的资源优势，在群雄逐鹿、狼烟四起的市场争夺战中，华润燃气延续了2009年开疆拓土、高歌猛进的势头，全年获取15个项目。截至2010年底，成员公司总数达到83家，居民用户数突破800万户。华润燃气与天津燃气集团的合作，更是书写了浓墨重彩的一笔。双方于去年6月28日签署合作协议，约定共同组建合资公司，经营天津市管道燃气及相关业务。此次强强合作，进一步壮大了华润燃气的综合实力，提升了其在国内外的知名度，而且对华北区域燃气市场格局将产生重大影响。 “百尊”一小步，价值链延伸一大步华润燃气始终坚持以客户为导向，尊重客户、理解客户，不断了解客户的需求，致力于为客户提供专业、高效、亲切的服务，满足客户多元化、个性化的需求，积极与客户建立战略联盟。2010年盖洛普客户满意度调查结果显示，在接受调查的33个城市中，华润燃气名列公用事业单位满意度第一。客户是华润燃气最大的资源。华润燃气利用庞大的客户资源，始终坚持以客户为中心，不断探索增值产品和服务，为客户创造价值，延伸产业链。通过一年多的精心筹划，2010年7月1日，华润燃气自有品牌“百尊”燃气具横空出世，在风起云涌、竞争激烈的市场中，后来居上，杀出一条血路。截至2010年底，在短短6个月的时间里，“百尊”燃气具销售量近3万台，创造了相当于同行两年的销售业绩。华润燃气成功推出自有品牌燃气具，不仅可以保障用气安全，打造市场竞争能力，而且成功拓展了新的利润空间，在价值链延伸上迈出了关键的一大步，为企业的可持续发展提供了有力保障。春华秋实，2010年，华润燃气延续了前几年快速发展的势头，不仅在企业规模、赢利能力方面，而且在管理能力、管理质量，以及员工敬业度、企业凝聚力、社会形象等各个方面，为在“十二五”期间实现行业第一的目标奠定了坚实的基础。